Cuesta generar demanda y convertirla en clientes

En CandyCV no hay un equipo de producto por un lado y especialistas en SEO, contenido, vídeo, marca, partnerships o desarrollo comercial por otro. Si el negocio necesita una capacidad nueva para avanzar, tengo que aprender yo a construirla.

Además, no quería montar un negocio alrededor de una única fuente de adquisición (y mucho menos de pago), quería diversificar desde el principio. Eso me llevó a aprender disciplinas que no formaban parte de mi experiencia profesional: inbound marketing, SEO técnico y de contenido (para buscadores y también para sistemas de IA), creación y distribución de contenido escrito y en vídeo para redes sociales, construcción de marca, colaboraciones y nuevas formas de llegar al mercado.

Pero cada iniciativa compite por el mismo recurso: mi tiempo. Con esa restricción, la estrategia nunca pudo ser “hacer cosas” ni “ir a volumen”. Cada día tengo que hacer un ejercicio de priorización radical y decidir qué merece realmente mi atención, aprender a ejecutarlo bien y exigir a cada apuesta una buena razón para ocupar el lugar de otra. Calidad por encima de cantidad.

En poco tiempo, el blog se convirtió en uno de los principales motores de adquisición de CandyCV. Una de las primeras cosas que aprendí fue que conseguir tráfico y conseguir buena demanda no eran necesariamente lo mismo.

Por poner un ejemplo, un artículo sobre cómo pedir el paro online en la web del SEPE explotó y traía muchísimo tráfico, pero nadie convertía, nadie es nadie. La necesidad y el momento mental que llevaba a esas personas hasta el artículo tenía poca relación con lo que el producto podía resolver. Además, era tal el volumen de tráfico que traía, que Google empezó a considerar CandyCV en el espectro de la administración pública. Así que, pese a lo bien que quedaban esos datos de tráfico en Search Console, eliminé el artículo.

Esa lógica cambió mi forma de construir el contenido. Cada pieza empieza por entender qué espera resolver la persona que hace una búsqueda, y dónde la hace (Google? ChatGPT? TikTok? YouTube?). Investigo la intención, analizo datos y trabajo la estructura, el formato, el contenido y los recursos necesarios para responder bien a esa necesidad en el canal adecuado. Con esto claro, introduzco el producto como una solución razonable a lo que esa persona intenta conseguir.

Pero no todas las personas buscan una respuesta de la misma manera. Hay preguntas que se resuelven bien leyendo un artículo y otras para las que un vídeo corto o una explicación visual resulta más natural. Por eso no traté TikTok, YouTube o el contenido en redes como una actividad separada de adquisición ni como un ejercicio de presencia de marca. Cambia el formato pero no la lógica de adquisición: entender qué necesita resolver una persona, dónde es más probable que busque esa respuesta y construir el contenido adecuado para encontrarla allí.

Dados mis pocos recursos, diseñé e integré IA agéntica en el proceso de producción de contenido para acelerar investigación, organización y volcado en plantillas. Pero siempre manteniendo bajo mi responsabilidad las decisiones que afectan a la calidad: qué merece publicarse, qué enfoque adoptar, cómo estructurarlo, cómo diseñarlo, qué afirmaciones comprobar y qué eliminar cuando no aporta suficiente valor.

El resultado es vídeos y artículos en primeras posiciones de búsquedas importantes en Google, y artículos referenciados tanto en AI Overview de Google como en LLMs (ChatGPT, Gemini, Claude, etc). Todo con un blog relativamente pequeño (poco más de treinta artículos) y canales de TikTok y YouTube con pocos miles de seguidores.

A día de hoy, este sistema y canales aportan de manera orgánica la mayor parte de la adquisición.

En paralelo desarrollé LinkedIn como canal. Al principio mi foco fue B2C, tratando de llegar directamente a las personas que buscan empleo. Pero pronto descubrí que también me permite relacionarme con reclutadores y orientadores, y éstos pueden recomendar CandyCV y utilizarlo en su trabajo, lo cual abrió muchas posibilidades para la evolución B2B del negocio.

También busqué colaboraciones con universidades y otras instituciones replicando procesos de outbound sales. Me interesaba tanto llegar a sus comunidades como construir confianza de marca mediante la asociación con organizaciones reconocidas.

Lo que me encanta de construir relaciones es que es un proceso que también puede ser creativo. Con Teamtailor, una empresa de software de selección, la oportunidad apareció porque me registré para hacer unos vídeos con su ATS y una comercial me contactó para venderme una licencia. Aproveché el contacto para explorar una colaboración y conseguí que me presentara a la responsable de marketing en España. La relación dio lugar a contenidos y actividades compartidas, además de un enlace de calidad hacia CandyCV que benefició muchísimo la autoridad SEO del dominio.

A octubre de 2026, CandyCV había superado los 64.000 currículums descargados durante el último año, con decenas de miles de registros y tráfico procedente de más de sesenta países. Un negocio internacional basado en su totalidad en adquisición orgánica.

Todo este proceso me ha obligado a moverme entre producto, adquisición, contenido, distribución y desarrollo comercial y, sobre todo, a entender cómo se afectan unas partes a otras.

Cuando cuesta generar clientes, solemos ir directos a pagar por conseguir más tráfico, producir más contenido, abrir otro canal, invertir más dinero o aumentar la actividad comercial. Pero cualquiera de esas decisiones puede empeorar el problema si la restricción está en otro sitio.

Puede faltar demanda. Puede estar llegando la demanda equivocada. La propuesta puede no estar convirtiendo bien una necesidad que sí existe. Puede haber demasiada fricción antes de comprar. O puede que ciertas oportunidades necesiten tanto seguimiento que cada nuevo cliente exija progresivamente más capacidad del equipo.

Mi forma de abordar ese problema es separar primero esas posibilidades, buscar las señales que permitan localizar la restricción y decidir después dónde intervenir. A veces eso exige cambiar algo que ya conozco. Otras, aprender una disciplina o una herramienta nueva. Lo importante para mí no es partir con todas las respuestas, sino ser capaz de entender qué está impidiendo avanzar, construir rápidamente la capacidad necesaria para resolverlo y no utilizar más actividad como sustituto de una mejor estrategia.

Cuando empecé a participar en llamadas de venta como parte de mi ejercicio de entender por qué el producto no crecía, encontré dos problemas:

Para resolver el punto 2, investigué de dónde venían esas expectativas. El equipo de marketing estaba promocionando capacidades con demanda en buscadores que ayudaban a atraer tráfico y contactos. El problema estaba en que el producto no las resolvía, por lo que marketing estaba gastando dinero en captar a alguien que luego ventas no podía convertir.

En ese momento, empecé a trabajar con marketing para atraer a las personas correctas, cuyo problema pudiéramos resolver, y para que llegaran con una expectativa del producto que el equipo de ventas pudiera convertir en negocio.

Al mismo tiempo, para resolver el punto 1, preparé materiales y formaciones para los equipos comerciales. Tenían que poder identificar qué empresas podían necesitar el producto, qué señales buscar y cómo explicar su propuesta de valor y utilidad. Conocer únicamente la lista de funcionalidades no es suficiente.

Además, muchas empresas llegaban a Factorial por otros productos. Un comercial que entendiera el problema de gestión del desempeño podía reconocer una oportunidad aunque el cliente no hubiera preguntado por Performance. Ese conocimiento ampliaba las ocasiones en las que el producto podía entrar en una venta.

Mientras hacíamos ese trabajo, el equipo de ingeniería desarrollaba una nueva versión del producto a partir de las necesidades que yo había investigado. Con el nuevo producto, un equipo de adquisición alineado y una fuerza de comercial formada y convencida en su propuesta de valor, decidí subir el precio a más del doble. A pesar del vértigo de todos los cambios, pronto llegaron ventas sin descuentos antes incluso del lanzamiento oficial. La tasa de conversión se duplicó.

La clave fue conectar lo que aprendíamos de los clientes con lo que construíamos, prometíamos y enseñábamos a vender. Eso permitió trabajar sobre la calidad de las oportunidades y sobre nuestra capacidad para convertirlas.